Hvis du lever av å levere kvalitetsinformasjon til betalingsvillige kunder – hvor redd skal du være for AI-basert konkurranse?

Den gang jeg var student – tidlig 80-tall, intet mindre – fantes ikke sosiale medier, Internett, kommentarfelt eller fake news (i hvert fall ikke fake news produsert av privatpersoner.) Ikke desto mindre følte mange bedriftsledere et behov for å følge med på hva som ble skrevet om dem og bedriften deres. Derfor hadde de gjerne abonnement på Argus (oppkalt etter et altseende monster fra gresk mytologi), en utklippstjeneste der folk var ansatt for å lese gjennom aviser, klippe ut artikler skrevet om hva det nå var man var opptatt av, lime dette på papir og levere eller sende det til kundene.

Om dette høres tregt, dyrt og primitivt ut, så må man huske at alt er relativt: Aviser kom (som oftest) bare en gang om dagen og det fantes bare én TV- og radiokanal med nyheter. Hadde man en faks, fikk man kopier av artikler og annet hver morgen – raskere enn om man pløyde gjennom avisene selv, og med mindre risiko for at man gikk glipp av noe i en eller annen lokalavis.

Men så lenge medieovervåkningen var raskere enn mediet, hadde man jo nogenlunde kontroll.

Digitalisering

Etter hvert ble avisenes arkiver digitalisert: Aftenposten var en pioner her, de hadde digitalt arkiv fra ca. 1983 og var tidlig ute med å lage en nokså primitive søkemotorer mot dette arkivene. Medieovervåkningsbransjen endret seg: Først ved at det ble etablert digitale overvåkningstjenester med tilgang til avisenes interne arkiver, deretter, etter hvert som avisene ble tilgjengelige over Internett fra midten av 90-tallet, mer automatiserte tjenester (basert på søkeord) som brukte det åpne nettet, ikke avisenes eget materiale, som viktigste kilde. (Hvis du er interessert i mer detaljer, se denne artikkelen fra 2008.)

De nye medietjenestene var billigere og raskere enn de eksisterende – de kunne søke på mange søkeord og levere resultatet via epost, uberørt av menneskehender. Tjenestene deres var av dårligere kvalitet enn de manuelle, dyre tjenestene, men de vant frem fordi de fant nye kunder som ikke trengte den samme kvaliteten. Det betød at de ofte fikk falske alarmer, men prisen var lav og hastigheten høy, og over tid ble den nye tjenesten bra nok, samtidig som mer og mer av nyhetsbildet skjedde utenfor papirbaserte og/eller lukkede kanaler.

Og i dag finnes – såvidt jeg vet – ikke manuelle medieovervåkningstjenester lenger. Noen av firmaene er borte, noen av deres etterfølgere lever videre og leverer tjenester på toppen av søkesystemer, som for eksempel systemer for å levere pressemeldinger eller forholde seg til investorer (og noen av dem gjør det bra). Selve søketjenesten er nå, for de flestes vedkommende, automatisert bort til en enkel abonnementstjeneste, programmert inn som en IFTTT-makro, eller ved at man legger inn faste søk i Google eller (mistenker jeg) bruker en AI-agent.

Den dødelige jakten på lønnsomhet

Det er ikke så uvanlig at nye selskaper kommer til etter hvert som teknologien utvikler seg – det skjer naturligvis hele tiden. Gåten ligger i hva som skjer i de gamle selskapene – hvorfor reagerer de ikke på den nye konkurransen og begynner å levere de sammen tjenestene? De burde ha alle fordeler – kunderelasjoner, kunnskaper, og bedre kildetilgang.

Svaret heter naturligvis disrupsjon – eller rettere sagt, disruptive innovasjoner.

Sett at du er et selskap som leverer en informasjonstjeneste av god kvalitet – for eksempel ved at du bruker mennesker som velger ut materiale, mennesker som forstår hva kunden er ute etter og velger ut det som er aktuelt og faktisk handler om ditt selskap og din bransje og ikke noe som tilfeldigvis ligner. Så dukker det opp en konkurrent som leverer noe som er dårligere, men billigere. Dine gode, trofaste kunder bryr seg ikke om dem, men de tar endel av de marginale kundene dine – kunder som synes dine tjenester er bra, men for dyre, og som ikke trenger den kvaliteten du leverer.

Hvordan skal du respondere? Hvis du forsøker å tilby en dårligere tjeneste til billigere pris, utkonkurrerer du deg selv – og selv om du vinner, vil du vinne et marked som er mindre lønnsomt (om enn kanskje større) enn det du er i nå. Selv om det finnes eksempler på selskaper som har gjort dette – Schibsted, for eksempel – hører det til sjeldenhetene.

Mye vanligere er at man forsøker å gjøre produktet sitt enda bedre, for å kunne ta en høyere pris av de kundene man allerede har (og kanskje skaffe seg nye, betalingsvillig kunder). Denne strategien fungerer ofte i praksis, i alle fall hvis markedet har plass, tjenestene ikke er for sammenlignbare, og utviklingen ikke går for fort. Selv om disrupsjon er lett å beskrive, tar ting tid og man mister gjerne fokus.

Et alternativ er å lage en ny løsning – en billigversjon – som utnytter den nye teknologien, samtidig som man trekker på den erfaringen og informasjonstilgangen bedriften allerede har. Vanskeligheten her ligger dels i markedsføring – det er viktig å holde merkevarer fra hverandre – men også i organisasjon. Da Intel på 90-tallet introduserte en billig chip for å utkonkurrere nye leverandører, la man design og produksjon til et sted langt unna eksisterende fabrikker, slik at man fikk fokus på å lage noe billig som var bra nok, heller enn å lage noe som var så bra som mulig.

Det er kulturforskjell på Skoda og Audi, må vite.

I virkeligheten tar ting tid og er ikke så krystallklart som teorien vil ha det til, ganske enkelt.