Måtte du leve i spennende tider.
— Gammel kinesisk forbannelse (visstnok)

Vi går spennende tider i møte: Valutakursen er begredelig (unntatt for eksportindustriene), renten stiger, ny teknologi (for tiden generativ AI) skaper som vanlig nye trusler og muligheter, og konkurser og konsolideringer i bransjer som tradisjonelt er bjellekuer (som bygg, konsulenter, og reiseliv) øker.

Dette setter nye krav til ledelse og styrer, og er for mange ledere en litt ukjent situasjon. Vi har hatt oppgangstider nokså lenge, og da er det lett å bli forelsket i egen fortreffelighet – stigende tidevann løfter som kjent alle båter. Men er oppgangstider det eneste man er kjent med, kan det bli vanskelig. Da kommer erfaring inn – og for de av oss med noen år på baken, er dette gammelt og velkjent og man vet hva som kommer og hva man bør gjøre.

Samtidig er det et paradoks at vi står foran en stor nyrekruttering til styrer i Norge, knyttet til nye krav til kjønnsbalanse (definert som 40% av hvert kjønn) i styret. Børsnoterte selskaper har hatt dette lenge, men nå kommer tilsvarende krav for alle selskaper over en viss størrelse. NHO anslår at 20 000 selskaper vil bli omfattet av de nye reglene når de er fullt gjennomført i 2028. Jeg har sett anslag på at vi vil trenge 13 000 nye, kvinnelige styremedlemmer.

Jeg har nokså nylig overtatt fagansvaret for styrekompetansekursene på BI, så for meg er dette en spesielt interessant utvikling. Mange av disse nye styremedlemmene vil trenge en viss form for form for skolering før de tiltrer. Men jeg tror (og håper) samtidig at dette vil føre til en endring av hvordan man rekrutterer, betaler og bruker styrer i Norge: Tradisjonelt har mange tatt jobben for ære og berømmelse. Nå er det kanskje på tide å tenke mer på risiko (og kompensasjon for den).

Styret til pynt?

Et styre er noe en bedrift må ha, og for mange bedrifter – særlig små og mellomstore – er styret (og revisoren) noe man har kun fordi det er påkrevet. Styremedlemmer rekrutteres ofte blant folk man kjenner, betalingen er liten eller fraværende, styremøtene sjeldne og rutinepreget. Administrasjonen (ledelsen i bedriften) har kunnskapen og tiden, og styret (kanskje med unntak av styreleder) brukes sjelden aktivt, utover å være et sted der man presenterer rapporter og regnskaper. Samtidig anses det som litt prestisjefylt å sitte i styrer, og mange sitter der med lite detaljert kjennskap om hvordan bedriften tjener penger og vokser. Ikke sjelden er styremedlemmer de siste som får vite hva som skjer i en bedrift.

Dette kan faktisk være litt skummelt. Som Elin Ørjasæter (alltid verdt å lese) skrev på LinkedIn nylig:

“På tide med en advarsel til de kvinnene som nå får en uventet henvendelse om styreverv: Det er til dels kjedelig, til dels risikabelt å sitte i et styre. Du bør skjønne deg på tall for å synes at styrearbeid er interessant. Glem “jeg har så mye å gi”-tullet. Nei, det har du ikke, med mindre du faktisk har bakgrunn innen forretningsjus, økonomi eller regnskap/revisjon. Dersom du IKKE skjønner deg på tall eller kjenner styreansvaret (at du kan få et personlig ansvar hvis selskapet driver for kreditors regning) bør du si nei. Det er mye annet gøy å drive med enn å sitte i et styre.”

Med andre ord: Styredeltakelse krever kunnskap, og den kunnskapen bør du både ha og bli betalt for. Hvis du ikke har den, bør du i alle fall forsikre deg om at noen andre i styret (helst flere) både har den og bruker den – før du går inn.

Hva betyr egentlig styreansvar og styrerisiko?

Så lenge et firma går bra, er det liten risiko forbundet ved å sitte i et styre. I nedgangstider øker risikoen – hvis man ikke følger med, kan man bli personlig erstatningsansvarlig – og det å hevde at man ikke forstår seg på økonomi, ikke visste noe, eller har styreforsikring er ingen garanti for at man går fri. Et styre er nemlig ansvarlig for firmaets ve og vel, ikke ensidig eiernes interesser, som mange later til å tro.

Jeg skal skrive mer om dette i en annen bloggpost, men i korthet: I et styre er du blant annet ansvarlig for at det ikke drives for kreditors regning. Det betyr at det må finnes penger i selskapet til å betale det man skylder når regninger forfaller. For eksempel: Hvis kassa er tom, men man venter innbetaling fra kunder før leverandørregningene forfaller, så er det jo greit, men man må ha en formening om hvor stor risiko det er for at kundene ikke betaler eller betaler for sent, og om man kan få kassekreditt i banken i mellomtiden.

Og så videre…

Det finnes ingen magisk formel for hvordan man skal bedømme hvor stor en slik risiko er – det er derfor det er viktig at styrer har folk med bransjekunnskap, erfaring, og kontakter med kunder og investorer. Du kan riktignok lære deg en masse formler om forholdet mellom ulike poster i regnskapet – likviditetsgrad, for eksempel, som er forholdet mellom kontanter og kortsiktig gjeld – men disse indikatorene sier lite om bakgrunnen for situasjonen eller hvordan fremtiden ser ut. Først og fremst er formlene de samme for alle selskaper, men hva selskaper faktisk gjør varierer og dermed kan en likviditetsgrad som er katastrofal i en bransje være helt normal og grei i en annen.

Operative styringsmål

Jeg mener det smarteste man kan gjøre som nytt styremedlem er å forstå hvilke operative mål som er mest viktige for det firmaet man skal inn i, og forsikre seg om at styret har tilgang til disse målekriteriene – inkludert en oppfatning fra ledelsen om hva de betyr – til enhver tid. Disse målene er ofte ikke-finansielle – det vil si at de ikke står i regnskapet og ikke nødvendigvis oppgis i kroner og øre – men kan gi informasjon om hva som kommer til å skje heller enn hva som har skjedd. (Og merk at disse målene gjelder for etablerte selskaper, ikke for startups som ennå ikke har inntekter og en klar kostnadsstruktur.)

Bedrifter tjener penger på ulike måter. En av de mest brukte (og etter min mening beste) måtene å forstå hvordan bedrifter tjener penger på er Øystein Fjeldstads inndeling av bedrifter i fire (tidligere tre) verdikonfigurasjoner basert på hvordan de skaper verdi:

• Verdiaksess: Bedrifter som skaper verdi for sine kunder ved å eie noe verdifullt og gjøre det tilgjengelig. Eksempler på slike bedrifter er hoteller, eiendomsselskaper, sameier, kraftprodusenter og bilutleiefirmaer.
• Verdikjeder: Bedrifter som skaper verdi ved å produsere og/eller distribuere fysiske produkter. Eksemler er alle typer fysisk produksjon og varehandel.
• Verdiverksteder: Bedrifter som løser problemer for kunder gjennom egen eller innhentet kunnskap. Eksempler er konsulentselskaper, entreprenører, adokatfirmaer, legesentre, og arkitektkontorer.
• Verdinettverk: Bedrifter som skaper verdi ved å sette kunder i forbindelse med hverandre. Eksempler inkluderer flyselskaper, telekommunikasjon, markedsplasser, forsikring og bankvirksomhet.

Hver av disse arketypene (verdikonfigurasjonene) har ulike mål på lønnsomhet og risiko (styringsmål). Denne bloggposten kan lett bli litt lang her, så jeg skal gi en oversikt i stikkordsform:

• Verdiaksess: Operative mål her handler om utnyttelsesgrad (belegg, gjennomsnittlig prisnivå), finansiering (gjeldsgrad, rentenivå, avkastningsgrad) og slitasje (vedlikehold, modernisering, levetid).
• Verdikjeder: Operative mål her handler om lagernivåer, arbeidskapital, produksjonskostnad og -tid, profitt på produktnivå, kundereskontro og leverandørgjeld.
• Verdiverksteder: Operative mål her handler om ordreinngang, faktureringsgrad, gjennomsnittspris (gjerne i forhold til personalkostnad), rekruttering (tilgang og avgang), og omsetningsvekst – men også om i hvilken grad oppdrag som kommer inn, baserer seg på nyutvikling eller er gjentakelser av tidligere arbeid.
• Verdinettverk: Viktige mål her er markedsandel, kundelojalitet (churn), omsetning per kunde, interaksjoner mellom kunder, finansiering (f.eks. leasing vs. å eie et fly eller andre tekniske installasjoner), levetid på investeringer, servicekvalitet (f.eks oppetid, sikkerhet, responstid, reliabilitet).

Styringsmål skal velges (og revurderes)

Vi mennesker har vondt for å forholde oss til mange ting på en gang – og det gjelder også måltall. Man klarer ikke å styre etter alle måltall på en gang, og det er grunnen til at såkalte “balanced scorecards” fungerer dårlig. Strategi i selskaper handler om å sette retning, og rent praktisk handler det om å bestemme seg for hvilke styringsmål som er viktige og skal prioriteres foran andre. Ledere gjennomfører strategi (enten de gjør det bevisst eller ikke) ved å velge hvilke måltall (og hvilke prosesser disse representerer) som skal prioriteres (Simons, 1991 og 1994).

Jobben til et styre er også til enhver tid å vurdere om styringsmålene som brukes er riktige, særlig når tidene endres – og det gjør de jo nå om dagen. Ofte kan det være slik at en ledelse som er vant til å operere med et visst sett styringsmål, rett og slett ikke klarer å forholde seg til en annen virkelighet (og andre styringsmål). Hvis du alltid har vært vant til å jage salg og feire vekst, kan det bli vanskelig å forholde seg til refinansiering, kostnadskutt og oppsigelser.

Da kan det være på tide å bytte ut ledelsen, noe som bare kan gjøres av et styre som har kompetanse, kan lese omgivelsene, og forstår hva som er best for firmaet.

Skal du egentlig inn i et styre?

Nye styremedlemmer trenger å gjøre denne mentale øvelsen – forstå hvordan bedriften fungerer, så finne ut av hvilke måltall som er riktige og viktige. Dette avhenger av strategi, forretningsmodell og økonomisk situasjon. Akkurat som at man ikke skal investere i noe man ikke forstår, skal man heller ikke sitte i et styre i et firma eller en organisasjon der man ikke skjønner hva som foregår.

Og du ikke er forberedt på å gjøre jobben med å lære deg dette, bør du kanskje tenke deg om før du takker ja til det styrevervet…

Referanser:

Simons, R. (1991). “Strategic Orientation and Top Management Attention to Control Systems.” Strategic Management Journal 12: 49-62.

Simons, R. (1994). “How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal.” Strategic Management Journal 15(3): 169-189.

Stabell, C. B. and Ø. D. Fjeldstad (1998). “Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks.” Strategic Management Journal 19: 413-437.