Hvordan selge et teknisk produkt eller tjeneste til firma som hverken vet hva de vil ha eller om det de kjøper er bra? Hva kjøper kundene egentlig når de hyrer inn et IT-firma?

Clayton Christensens – mannen bak begrepet disruptive innovasjoner – hadde også begrepet «Job to Be Done». Ideen går ut på at kunder ikke kjøper produkter eller tjenester i seg selv, men heller «ansetter» disse produktene for å løse et bestemt problem eller oppfylle et spesifikt behov («gjøre en jobb»). Det opprinnelige eksemplet gikk ut på å finne ut hvorfor kunder kjøpte visse produkter hos McDonald’s – ikke fordi de hadde lyst på akkurat det produktet (som passet ganske dårlig), men fordi de søkte å fylle et behov.

Det derre slitsomme kundeperspektivet…

Når man designer ting ut fra kundenes behov, hender det at ting ender opp annerledes enn man først hadde tenkt. Hvis du ser på web- eller mobilsidene til Aftenposten og VG, ser de svært forskjellige ut (selv om de ligner mye mer på hverandre nå enn de gjorde for noen år siden.) En av årsakene er at kundene bruker avisene forskjellig: Aftenpostens lesere er opptatt av å lese nyheter, VGs lesere i større grad av å finne noe som skal fylle et ledig øyeblikk. Begge sider er utviklet gjennom eksperimentering – VG begynte med dette allerede på tidlig 2000-tall – men henvender seg til publikum som har “ansatt avisene” til å gjøre forskjellige ting for seg.

Begge aviser fungerer – men Aftenpostens sider har et mer helhetlig design og vil nok vinne flere designpriser.

For å lykkes må bedrifter derfor forstå hva kundene virkelig prøver å oppnå – altså selve jobben kundene ønsker løst – og deretter utvikle løsninger som gjør denne jobben enklere, raskere eller bedre enn alternativene. Dette må gjøres ut fra kundenes behov, ikke ut fra hva man ønsker å levere. (Det finnes naturligvis unntak – Steve Jobs var aldri opptatt av hva kundene sa – men de er få og involverer dramatisk innovasjon).

Dette er ofte et perspektiv som forsvinner for mange bedrifter – de er ofte fokusert på produktene og tjenestene sine, og dersom kundene ikke er fornøyd, forsøker de – i stedet for å spørre hva kundene ønsker å gjøre – å gjøre produktene sine bedre. Produktene blir bedre, men disse forbaskede kundene ser ikke ut til å sette pris på ledende kvalitet og smarte innovasjoner – i stedet kjøper de noe halvdårlig fra sine vanlige leverandører eller noe billig og dårlig som ser ut som det gjør jobben.

IT-bransjen er full av firma som leverer bedre produkter enn det som er bransjestandard, har størst markedsandel, eller mest kjente merkevare. Det irriterer teknologene helt grenseløst. De vil jo helst utvikle produkter for folk som dem selv, og selge dem til andre teknologer.

“Nerd to nerd marketing”, som en venn av meg kaller det.

Den irriterende sikkerheten

Ta IT-sikkerhet, bare for å plukke en typisk teknisk tjeneste: Noe som mange bedrifter vil ha, uten nødvendigvis å ha nødvendig bestillerkompetanse til å spesifisere presist ut fra hva leverandørene kan tilby. Hva er det egentlig kundene ansetter et IT-sikkerhetsselskap for å gjøre? Det handler i hver fall ikke om tekniske vurderinger, sårbarhetsrapporter eller sikkerhetsrevisjoner.

Jeg tror kunder av sikkerhetsfirma kjøper seg noe mer udefinert – som

• trygghet – at kritiske forretningssystemer er godt sikret mot trusler og at deres data, omdømme og drift dermed ikke blir kompromittert
• validering – en ekstern, objektiv og troverdig bekreftelse på egne sikkerhetstiltak, dokumentert samsvar med regelverk, som også kan brukes som dokumentasjon i tilfelle noe skjer og skyld skal fordeles
• proaktiv innsikt – avdekking av potensielle sårbarheter før uvedkommende gjør det, som gir virksomheten muligheten til å iverksette tiltak før det oppstår skade. Man kjøper forutsigbarhet, tidlig varsling og praktiske råd om hvordan man kan forhindre fremtidige sikkerhetsbrudd

Charles Revson sa engang: “I fabrikken lager vi parfyme, i butikken selger vi håp”. IT-sikkerhetsselskap produserer sikkerhet, men god nattesøvn.

Hvordan skal man få en i utgangspunkt nerdete bedrift til å skjønne det?

Hva med en stram kontrakt?

Det er i hovedsak to måter man kan løse dette problemet på: Man kan velge å la spesialistene bestemme, og gjøre det klart for kundene akkurat hva man leverer og hvor god man er på det. Det vil gjøre nerdene – både de man har selv og de som jobber for kundene – fornøyd, gir få organisatoriske utfordringer, og tillater at man satser knallhardt på å gjøre produktet eller tjenesten bedre enn noen andre, om nødvendig i verden.

Problemer ligger imidlertid i vekst og konkurranse: Etterhvert som markedet blir mer modent, kommer det flere løsninger (gjerne ved kopiering) som er minst like bra. Det er en grunn til at store teknologifirma, som Microsoft og Google, etterhvert overtar mer og mer. En produktfokusstrategi bør ende med en exit: At selskapet selges til en større, mindre differensiert leverandør, og blir del av en mer standardisert produktportefølje.

Problemet overfor kundene oppstår når en hendelse inntreffer, og de spør hvordan det kunne skje? Man kan nok vise til kontrakter og ulike ansvarsfraskrivelser og ha rett på sitt hvis, men inntrykket fester seg likevel: Her har det blitt lovet gull og grønne skoger, og så viser det seg at man har levert drill og ikke hull, for å sitere et annet kjent eksempel. Enhver som har opplevd kluss med et regnskap kjenner til revisorer som fraskriver seg ansvar – de har riktignok skrevet under på at regnskapet er godkjent, men tar de noe ansvar for konsekvensene? Nei, og det kan de ikke, men likefullt ender regnskapsmessige uregelmessigheter ofte med revisorbytte fra kundens side.

Å invitere kunden inn og omslutte problemet

Den motsatte strategien ligger i å la kundeperspektivet forme organisasjonen, skape vekst ved å kunne selge til kunder med færre nerder (men kanskje større budsjetter), og skape langsiktige konkurransefortrinn enten ved at kundene blir avhengige av det man selger eller at man finner noe ved produktet eller tjenesten som blir bedre jo større andel av markedet man har (ikke så unaturlig om man selger IT-sikkerhet, for eksempel). Har man mange kunder, kan man finne sårbarheter ved en kunde og tette dem hos alle – jo flere kunder man har, jo bedre er man i stand til å tette hull. Dette fenomenet kalles nettverkseksternaliteter, og er konkurransemessig gull i en verden der teknologien gjør spissprodukter til brød og smør på rekordtid.

Skal man få til det, må kundene få reell makt i bedriften, enten ved at man utvikler nye tjenester ut fra hva de spesifiserer heller enn ut fra hva man ønsker å levere, eller ved at man rett og slett oppretter kunderepresentanter (key account managers, customer success teams, etc.) med mandat og ressurser til å utfordre produktperspektivet. Dette fungerer mest hvis man klarer å skape en balanse mellom salgs- og utviklingssiden – og er et for komplisert tema til å ta opp i denne bloggposten (men bare vent, noe kommer snart.)

Vekst og overtakelse

Kunnskapsbedrifter som vokser, velger gjerne denne veien – og ender etterhvert opp med ikke bare å tilby et bredt spekter av tjenester, men til slutt med å omslutte og ta ansvar for hele problemet, på vegne av kunden. Den nokså nylige veksten for de store kunnskapsbedriftene – Accenture, for eksempel, har firedoblet antall ansatte de siste 15 årene – skyldes i hovedsak at man har overtatt funksjoner fra kundene, ofte gjennom å flytte ting til land med lavere kostnader og levere gjennom standardiserte kontrakter.

Da er det ikke mye nerd-to-nerd marketing igjen, men desto flere nerder ansatt…