Vi starter med å jobber for kunden, og ender opp med å jobbe for økonomisjefen…
Innovasjon er et honnørord – alle vil vi være innovative. Når en bedrifter er i startfasen, er innovasjon i høysetet – alle vet hva man holder på med, alle vet hvem kunden er (eller i alle fall at man må lete etter en kunde), og koordinering er enkelt, siden alle kjenner alle.
Men bedrifter vokser, og etterhvert som de vokser, endrer de seg. Selv i en verden med instant digital kommunikasjon er det vanskelig å styre og koordinere daglig arbeid – og enda vanskeligere å lede innovasjon. Med vekst kommer rutiner, systemer, komiteer og hierarkier – ikke fordi man vil, men fordi man må.
Så man innfører rutiner og kontroller, vanligvis ved å sette opp møter og spesifikasjoner, som regel ved at de som står for innovasjonen på forhånd må spesifisere hva de kan tenke seg og gjøre, hva det kommer til å koste, og hva som skal produseres. Så presenteres de ulike aktivitetene for en ledelsesgruppe, som så treffer vedtak om hva som skal gjøres, til hvilket budsjett.
Resultatet er at de som skal drive med innovasjon, bruker mesteparten av tiden sin til å forsøke å estimere hva de skal gjøre, og til å rapportere graden av måloppnåelse, definert som i hvilken grad man har fulgt spesifikasjonen, heller enn om man faktisk har fått til noen innovasjon.
Hvordan unngå dette?
Vel, man kan jo begynne med å forsøke å forstå hvordan bedrifter utvikler seg over tid.
Kriser og revolusjoner
En av mine tidlige favorittartikler er Larry Greiners Evolution and Revolution as Organizations Grow, først publisert i 1972, som beskriver fem utviklingsfaser organisasjoner gjennomgår når de vokser. Hver fase starter med en periode med stabil vekst eller “evolusjon” og avsluttes med en ledelseskrise eller “revolusjon” – der neste fase er løsningen på problemer som oppstår i forrige fase.
De fem fasene er:
- Kreativitet: Entreprenørfasen, der vekst skjer gjennom kreativitiet og kontrollrutinene er uformelle, alle har felles interesse i at selskapet overlever. Etterhvert som selskapet blir større, oppstår en krise oppstår på grunn av manglende administrativt lederskap.
- Styring: Vekst gjennom lederskap (ofte fordi profesjonelle ledere kommer inn, så gründerne kan konsentrere seg om utvikling. Antall lag i hierarkiet øker, ofte ved at man ansetter funksjonelle spesialister. Krisen kommer gjerne fordi ting blir for sentralisert, og lederne ikke klarer å rekke over et større antall ansatte med ulik bakgrunn og motivasjon, og de ansatte etterhvert
- Delegasjon: For mye sentralisering fremtvinger desentralisering gjennom delegering – man gir deler av organisasjonen mer selvstendighet, men innfører samtidig ulike former for utfallsbaserte kontrollsystemer – egen P&L for underenheter, for eksempel. Neste krise kommer når antall enheter blir for mange og går i veien for hverandre.
- Koordinering: I den neste fasen skapes vekst gjennom koordinering – både organisatorisk og systemisk. Typisk reorganiserer man etter produkt, geografi eller marked, med en konsernledelse på toppen. Krisen her kommer ved at byråkratiet øker (særlig, vil jeg mene, mellom strategiske forretningsenheter) og man får situasjoner der det er lettere å gjøre nye ting sammen med enheter utenfor organisasjonen enn innenfor.
- Samarbeid: I den femte fasen fokuserer man på samarbeid og forsøker å ta et mer overordnet, prinsipporientert lederskap, med fleksible team som settes sammen for å løse oppgaver på tvers av enheter.
I hver av fasene bruker man ulike lederstiler, belønningssystemer og organisasjonsstrukturer, summert i denne tabellen:
Greiners artikkel er over 50 år gammel, men bekrefter i alle fall for meg noe jeg egentlig av visst lenge: Mye av det vi oppfatter som nyere forskning og forfatterskap er egentlig drøvtygging av ting som ble skrevet for lenge siden. Selv om man kan finne tegn på at Greiners artikkel er litt gammeldags – det er få som snakker om matriseorganisering som et sluttpunkt i dag, for eksempel – så er de fleste av observasjonene noe strateger og ledere kan kjenne seg igjen i. Og vet man om fasene, kan man gjøre noe for å hindre neste krise eller i alle fall være klar over at den kan komme.
Budsjetter og innovasjon
Innovasjonprosesser vil også endres ettersom man går gjennom disse krisene. Dette er et blogginnlegg og ikke noen akademisk artikkel (det kommer kanskje senere), men her er noen raske tanker om hva jeg mener man kan gjøre for ikke å havne i de ulike fellene:
- Fra fase 1 til 2: Faren er at man administrerer innovasjon som andre prosjekter, ved å kreve detaljerte estimater av kostnader og spesifikasjoner av utfall. Bedre å budsjettere basert på standardaktiviteter – work packages, for eksempel, slik man gjør innen forskningsprosjekter, eller definerte standardprosekter, som er et konsept innen beyond budgeting. Porteføljestyring vil også hjelpe, spesielt hvis man setter mål for hva slags type innovasjonsprosjekter man skal ha og hvor stor del av porteføljen som skal være innenfor ulike risikoklasser (see denne boken av Peter Weill og andre for en god spesifikasjon på hvordan dette gjøres.)
- Fra fase 2 til 3: I overgangen fra direkte kontroll til insentiv-baserte strukturer er faren at fordi innovasjon driver individuelle bonuser, blir det vanskeligere å dele innovasjoner på tvers av organisasjonen: Den som lager innovasjonen, tar også kostnaden, og det er billigere å kopiere noen andre enn å gå først selv. Smarte organisasjoner belønner deling og kopiering, både for de som blir kopiert, og de som kopierer og videreutvikler.
- Fra fase 3 til 4: I denne overgangen er organisasjonen blitt så stor – og lagene så mange – at man rett og slett ikke vet om hva som finnes internt, selv av innovasjoner som ønskes delt og kopiert. Et annet problem her er at siden flere store deler av organisasjonen har egne kundegrensesnitt – digitale eller analoge – blir det vanskeligere å gjøre innovasjoner for hele organisasjonen, også fordi konsernledelsen gjerne er nokså tynt bemannet. Løsningen ligger i rutiner for utveksling av innovasjon gjennom tiltak om interne innovasjonskonferanser og digitale utvekslingsfora, for eksempel.
- Fra fase 4 til 5 (og jeg er klar over at disse fasene blir vagere etterhvert): For meg er farene her litt mer uklare, men tiltak man ofte ser i innovasjonsorienterte firma i denne størrelsen handler om ting som investeringer i startups, sabbatsordninger for ledere der de eksponeres for innovasjonsbedrifter og -miljøer, og tid og ressurser satt av for at ansatte, særlig innenfor forretningsutvikling, skal gjøre ting ikke er direkte relatert til organisasjonens kjernevirksomhet. Tanken er at innovasjon oppstår ved at folk utsettes for noe nytt – at man “kompliserer seg selv”, for å sitere en klassiker innen organisasjonspsykologien.
Rent konkret
Egentlig er det ikke så vanskelig: Innovasjon får man ved å ansette smarte mennesker, sette dem fri til å gjøre ting bedre, og følge dem opp uten å tvinge dem til å si hva de skal finne opp før de vet det selv. Displinerte prosesser for eksperimentering – som Finn.no gjør, et av mine mest brukte eksempler – hjelper, men ingen prosess, budsjetteringsmetode, eller ledelsesfilosofi seg selv vil noensinne garantere innovasjon. Til det trenger man tillit, intelligens, og en smule flaks, rett og slett.
Lykke til!
Referanser:
- Greiner, L. E. (1972). “Evolution and Revolution as Organizations Grow.” Harvard Business Review (July-August): 37-46.
- Lome, K. B. and E. Andersen (2019). “Finn.no: En metode for disiplinert strategisk eksperimentering.” Magma (Bergen : trykt utg.) 22(3).
- Ross, J. W., P. Weill and D. C. Robertson (2006). Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Boston, MA, Harvard Business School Press.
- Weick, K. E. (1979). The Social Psychology of Organizing. New York, Random House.
comunita.no 
Leave a comment