(Notater fra arrangement på Arendalsuka. ADVARSEL: Dette er liveblogging, masse feil og hull…)

Blind i stormen: Når styret og ledelsen ikke greier å forestille seg hva KI kan skape – og ødelegge

Kristine Eilertsen, adm. direktør i Boitano, deler funn fra 1:1-samtaler hun har hatt med flere titalls norske toppledere og styremedlemmer det siste året, og utfordrer et sterkt panel av toppledere til diskusjon.

Fokusbegrep. Digital forestillingsevne. Mange ledere klarer ikke å se hvordan noen kan lage noe digitalt som er bedre enn det de har selv. En annet funn er en begynnende uro for egen del og for organisasjonenb. Et tredje er at mange mener det er risiko – for andre enn dem selv. Et fjerde er at forretning og teknologi smelter sammen, noe som stiller nye krav til ledere.

Suksesskriteriet for samtalen i dag er om noen klarer å forstå hvordan denne teknologibølgen er forskjellig fra andre bølger – og det handler om at det endrer hvordan vi tenker.

Fagdirektør Heather Broomfield i KI Norge åpner med status for KI-bruken i privat og offentlig sektor.

Hvordan ligger Norge an i forhold til andre land? Mange undersøkelser, vi har kjørt en undersøkelse, 7 av 10 offentlige, 6 av 10 private bruker KI, ,en vi klarer ikke å ta ut effektene. Ting skjer på individuelt nivå, ikke på organisatorisk. Noen unntak finnes, som Skatteetaten, har gjort mye med analytisk KI. Mange barrierer, en av dem er usikkerheten (regulatorisk, samfunnseffekt) og mangelen på kompetanse.Styringssignalene fra myndighetene er ikke tydelig nok, og det er ikke nok støtte – derfor KI Norge. Folk er redd for å gjøre feil, ganske enkelt.

Deretter møter skattedirektør Nina Schanke Funnemark og topplederne Christian Printzell Halvorsen (Vend), Bjørn Ivar Moen (Telia Norge) og Odd Arild Grefstad (Storebrand) hverandre i en panelsamtale om status, historiske paralleller og balansen mellom kortsiktig drift og langsiktig konkurransekraft.

Hvordan bruker dere det i bedriften (alle bruker det til personlige agenter og Copilot)?

Storebrand: Alle mulige repetitive oppgaver rundt kundegrensesnitt og saksbehandling. A propos forestillingsevne – hvordan kan vi endre kundereisene. Gir en helt annen fremdrift både på effektivisering og mot kunder.

Vend: 86% brukier det daglig, over 40% sier de sparer mer enn 4 timer i uken. Har endel inn i kundegrensesnittet.

Hva er faktisk annerledes denne gangen?

Telia: Infrastrukturen er der, produktene er mye mer ferdig enn ny teknologi tidligere.

Storebrand: Finansbransjen har kapital og kundebase, tror vi skal overleve denne runden også.

Vend: KI kommer til å være revolusjonerende, så gjenstår det å se om det er markeder den kommer til å ta. Jobber med hvordan vi skal interagere med språkmodeller, og har startet et disruptivt prosjekt for å se hvordan vi ville bygget Finn nå, med KI i kjernen. Men hele markedsplassbransjen er ned 30%.

Skatteetaten: Mye svindelsaker, KI brukt for å produsere falske vedlegg av så høy kvalitet at det krever KI for å finne dem. Har anmeldt 7 tilretteleggere. KI er unikt på ustrukturerte data. Vi får 500 000 vedlegg hvert år, 30000 av dem har vært uten at vi vet hvem de tilhører. Bruk av KI kan gi større likebehandling. Vi må være i front for å møte den bølgen av kriminelle som bruker KI selv.

Telia: KI er super til å strukturere, du får et røntgenblikk på hva du holder på med, finner beste og billigste produkt og tjeneste.

Skatt: Må være innen etiske rammer, mer og mer viktig. Et annet element er kostnadene – må ha gevinst for å møte kostnadspådraget.

Storebrand: KI endrer investorers forhold til softwareselskaper. Vi har funnet t den største bøygen for oss er organisasjon og endring, teknologien er der, men hvordan få dialog og aksept. Token-kost eksploderer, mye investeringer som skal forrentes. Leverandøravhengighet er viktig – men man skal ikke bli så risikoavers at man ikke får gjort noe. Mye kompetente folk i organisasjonen, men det er også viktig at styret har folk med kompetanse som stiller de riktige spørsmålene.

Skatt: Vi har høy legitimitet hos politikere og Finansdepartementet, de styrer oss ikke på detaljnivå. Men for alle handler det om å sette seg inn i mulighetsrommet og gi handlingsrom til de som trenger det. Antakelig ikke så stor forskjell mellom oss og andre.

Telia: Hadde vært i jobben i fem uker, så kom en halv terrabyte med data fra Telia på det mørke markedet. Litt brått på. Ai er en trussel på sikkerhetsområdet. Snakket med en etisk hacker, han sa at før måtte han lese masse for å lære seg å hacke, nå spør han en jailbreaked versjon av en spårkmodell om å gjøre det.

Vend: Egen disrupsjon? Det er i hvertfall en del av DNA-et vårt, Finn var et direkte angrep på det som var hovedinntektskilden den gangen. Ikke sikkert at disrupsjon er svaret, man må ha mere bets. Jeg bruker sikkert halvparten av tiden min på KI-spørsmålet. La oss si vi skal bygge en agentisk opplevelse på Finn.no – utviklerne, styret, alle må lære seg dette og skaffe seg forestillingsevnen.

Storebrand: Mange flere kan bruke IT-kompetanse fordi man kan bygge noe selv, men forståelse for det produktsentriske blir fortsatt viktig. Et scenarie er at vi kan alle skrive kode. Hvordan håndterer du det? Vi kan også utvikle kjernesystemer og innkjøpte systemer selv.

Skatt: Vi bygger KI-kompetanse hos dem som sitter med problemene hver dag, slik at vi kan bruke KI direkte hos dem. Har etablert et KI innovasjonsteam, for ideer, og da vi så det ble vanskelig å realisere, et KI implementeringsteam.

Har dere tatt ut effektene

Ja, noe, for alle, men mye potensiale. Vend har gjort mye på brukeropplevelse.

Til slutt deler styreleder Eivind Reiten (Kongsberg) sine refleksjoner om hvordan utviklingen påvirker styrers ansvar og rolle.

En refleksjon er at vi skulle alle kunne starte helt på nytt, basert på det vi vet nå. Slik er det, virkeligheten er annerledes. For meg handler det om “hva betyr det for oss?” Den andre delen er at vi greier ikke å overskue dette for hele vår produktportefølje, men hva skjer med de viktigste produkgruppene? Kan du stille disse spørsmålene, har du kommet ganske langt.

Den aller største trusselen er hvordan vi nå greier å integrere KI inn i kjerneproduktene våre, ikke produktivitetsvekst.

Er denne bølgen annerledes?

Deler av den er det, det viktigste er hvordan vi håndterer hvordan systemet selv lærer. Presisjon i navigering for undervannsteknologi, for eksempel, kan nå lære ut fra saltkonsentrasjon i vannet, for eksempel. Men vi er helt i begynnelsen av dette – effekten av datateknologien på 90-tallet så vi først i 2005.

Hvordan endrer dette kvalifikasjonen for ledere

Jeg er på jakt etter folk som er kjølige i sine analyser, de som ikke bare tror på det de håper på. Jeg er ute etter de som ser trusler på enkeltområder. Et eksempel: Vi ser nå at verdens beste missilingeniører ikke klarer å lage svermende, mindre og billigere produkter. Derfor måtte jeg til USA og kjøpe det selskapet i USA som var best i dette.

Er det mange nok selskaper i Norge som er gode nok på dette?

Generelt er vi kanskje for trygge på at det vi har holdt på med i mange år, det står seg. Noen gagner er det sant at det nye er et supplement, men noe av dette kan være fundamentale trusler for metoder eller produkter.

Råd til ledere? Gjør gode, kritiske analyser, og tro på dem selv om de er ubehagelige. Styrets jobb er å gi ledelsen trygghet til å gjøre dette. Det andre er å allokere ressurser til fremtiden, særlig når ordreboken er full. Jeg vil ha ledere som har heltsperspektiv, som kan se inn i og akseptere problemene et hakk over seg selv.

Tror jeg har god forståelse for hva dette betyr for Kongsberg, dårligere på å forstå teknologien og hva den kan gjøre for egen del.