Hva er forretningsutvikling når en organisasjon har motstridende målsetninger innebygget i selve grunnlaget for sin eksistens?

Schizofreni

Schizofreni er, medisinsk sett, en alvorlig mental lidelse, med komplekse symptomer og vanskelig behandling. Populært sett, derimot, omtales den gjerne som “spaltet personlighet” – at man er flere personer på en gang – noe som på fagspråket heter dissosiativ identitetsforstyrrelse. Jeg bruker det folkelige begrepet her, om organisasjoner – så får jeg heller be om unnskyldning på forhånd dersom jeg skulle komme i konflikt med psykiatrien.

En schizofren organisasjon, for meg, er en organisasjon som har en grunnleggende konflikt innebygget i sitt eksistensgrunnlag. Alle organisasjoner har pågående konflikter, som hvor mye ressurser man skal bruke på innovasjon versus brød-og-smør (eller, for å bruke faguttrykket, exploration versus exploitation). De flest av disse organisasjonene er offentlige, og opprettet nettopp for å håndtere konflikten.

Offentlige spagater

Noen ganger har offentlige organisasjoner et kommersielt motiv de ikke burde ha – Lovdata og Kartverket er eksempler her. Begge organisasjonene eksisterer for å tilby informasjon som er samlet sammen for offentlige penger til offentlig bruk, men har lagt på et kommersielt motiv som av og til står i motsetning til organisasjonens hovedformål. Siden den kommersielle siden er nokså liten, ender det gjerne opp med at myndighetene fjerner det kommersielle motivet, ofte etter press fra publikum.

Andre ganger er offentlige organisasjoner i en situasjon der selve formålet med organisasjonen er å levere en tjeneste man ikke skal selge for mye av – og der andre kommersielle aktører er aktuelle, men man ønsker regulering. I Norge har vi i hvert fall tre slike organisasjoner: Vinmonopolet, Norsk Tipping og (til en viss grad) Avinor, som alle har dype motsetninger bygget inn i selve formålet:

• Vinmonopolets oppgave er å selge alkohol og tjene penger, helst uten at noen skal bli alkoholikere.
• Norsk Tipping skal selge pengespill, men helst uten at noen blir spilleavhengige.
• Avinor skal finansiere seg selv gjennom landingsavgifter og tollfritt, helst uten at det blir mer (unødvendig) flytrafikk.

Dette introduserer betydelige ledelsesutfordringer – og, regner jeg med, en hel del elefanter på mange møteromsbord. Oddvar Nordli skal engang ha sagt at “det skal sterk karakter til å selge strikk i metervis” , og det stemmer jo. For hva er egentlig “riktig” nivå, både totalt og for enkeltpersoner, av alkoholforbruk, pengespill og flyreiser?

Forretningsutvikling – sånn passe

Men kanskje et enda større problem er hvor mye krefter man faktisk skal bruke på forretningsutvikling – for det kunne jo tenkes at man faktisk fikk det til. Sett at Norsk Tipping utviklet nye spill – prediksjonsmarkeder er en mulighet – som var en kjempesuksess og tiltrakk seg masse kunder og penger. Vil man da være fornøyd over å ha kapret en del av et voksende marked for et godt formål – eller fortvilet over at enda flere blir hekta på noe som i bunn og grunn er et spill, og som til og med kan manipuleres? Sett at Vinmonopolet utvikler nye produkter – kanskje basert på norske råvarer og norsk produksjon – som tar av både nasjonalt og internasjonalt? (Nå er produksjon og produktutvikling overtatt av Argus, som er solgt ut av landet, men likevel…) Norsk akevitt har mulighet til å bli den nye whisky’en, for eksempel.

En annen side av saken er at moderne forretningsutvikling i stor grad handler om å eksperimentere, ved å lansere variasjoner i produkter og tjenester for ulike undergrupper av kunder, for så å måle effekten og gå med det som fungerer. Bør Norsk Tipping gjøre appen sin superenkel å bruke? Bor Vinmonopolet optimalisere hylleplassering og varesortiment – og i så fall, hva skal målfunksjonen for disse eksperimentene være?

Kan man eksperimentere og til og med ta feil i en organisasjon som ikke blir belønnet for mer aktivitet, og som helst ikke vil få til det de driver med?

Fryktkultur

Schizofrene organisasjoner er det kanskje ikke så mange av, men mange organisasjoner, særlig i offentlig sektor, sliter med at det er lettere å fortsette som før enn å gjøre noe nytt – selv om man har suksess. Det heter seg at i en innovativ organisasjon er det lov til å gjøre feil. Men er det egentlig det? I mange organisasjoner, offentlige så vel som private, er konsekvensene av feil tydelige, automatiske, synlige og personlige, mens suksesser er sjeldne og sjelden tilskrives enkeltpersoner eller belønnes fyrstelig. Og det skaper ikke innovasjon, uansett hvor mange prosesser man setter i gang eller stillinger man setter opp.

Kommersielle katastrofer

Det er lett å tenke at interne motsetninger er noe som hører det offentlige til, og at private organisasjoner, særlig de som konkurrerer i et teknologidrevet og/eller internasjonalt marked, har en klar målfunksjon – profitt – og dermed lettere får til innovasjon. Men spaltede personligheter finner man og så i det private.

La oss avslutte med et særlig tydelig eksempel – Sony, det japanske, globale teknologiselskapet vi alle kjente før Internett.

Sony skapte personlig musikk – først ved å introdusere bærbare, batteridrevne transistorradioer på 50-tallet (mye av den tidlige rockemusikken med skarp bass og mye diskant var laget slik for at den skulle kunne høres på i en liten og blikkaktig høytaler. På slutten av 70-tallet kom Walkman, en bærbar kasettspiller med høretelefoner, som ble obligatorisk utstyr for alle deltakere i joggebølgen

med Spandex og nye Nike joggesko. Og mot slutten av 90-tallet kom Discman, som spilte CD-er og etter hvert også kunne brukes i et aktivt liv. Så kom Apple med iPod og iTunes, og nå er musikk først og fremst Spotify og smarttelefon, gjerne med en trådløs høytaler eller ørepropper.

Hvor har det blitt av Sony, og hvorfor var det ikke Sony som skapte den bærbare digitale musikken?

Problemet var at Sony, gjennom tre generasjoner med bærbare musikkspillere, hadde sett at de selv nok tjente mye penger, men musikkbransjen tjente enda mer: Først på å lage musikken, så å selge den om igjen på kasett og CD. Sony ville ha en del av kaken i det markedet de hadde vært med på å skape, og kjøpte seg derfor inn i ulike musikkselskaper, noe som etter hvert ble Sony Music fra midten av 90-tallet. Da de digitale spillerne kom, hadde Sony tidlige og meget gode musikkspillere – men siden firmaet ikke lenger bare var et teknologiselskap, satte musikkdelen en stopper for internett-basert distribusjon. Man forsøkte seg med ulike modeller (salg av enkeltlåter til høy pris, som bare kunne spilles på Sony-spillere) men kundene ville, forståelig nok, ikke ha det. Og dermed var Sony ute av det markedet…

(Bare så det er sagt, rare produkter som skal bevare en forretningsmodell er ikke begrenset til musikkbransjen – en norsk bokhandlerkjede forsøkte i 2011 å selge bøker som plastbrikker…)

Da Sony kjøpte seg inn i musikkmarkedet, ble det sett på som en brilliant strategi, og det at Sony hadde begge deler – musikkspillere og musikkproduksjon – sett på som en strategisk fordel. Jeg mener å huske at Sonys leder fremholdt dette som en fordel selv etter at Internett kom – og at administrerende i Sony fremholdt at det å ha motsetningen mellom de to markedene internt i bedriften var en fordel, noe jeg syntes var rart den gangen jeg høre om det. Apple kunne jo gjøre som de ville, siden de ikke hadde noen musikkinntekter å beskytte og produserte spillere basert på hva kunden ville ha, ikke hva som passe organisasjonen.

Hadde det bare vært så enkelt…

En organisasjon som har motstridende målsettinger kan bli et offer for disrupsjon, om den er aldri så kompetent og konkurranseorientert. Schizofrene organisasjoner, der det å håndtere motsetningene er kjernevirksomheten i seg selv, havner i en situasjon der innovasjon er noe man ikke skal ha for mye av, og man skal i alle fall ikke få det til.

Er din organisasjon schizofren?