Når jeg hører ordet “kultur”, avsikrer jeg min Browning.
Hanns Johst, og mange andre*

Jeg liker ikke order kultur i forretningssammenheng – ikke fordi det ikke er relevant, men fordi det ofte ikke er reellt. Jeg synes “kultur” blir brukt litt lett og upresist, ofte som en forklaring for at noe skjer eller ikke skjer: “Prosjektet ble mislykket, fordi vi ikke har kultur for denslags.” Det blir litt som når man analyserer et prosjekt som har gått galt, og konkluderer at problemet er dårlig prosjektledelse – noe som kan stemme, men som ikke gir stor forklaringsverdi.

Men av og til blir det viktig – som når man skal slå sammen organisasjoner, eller får mange nye mennesker inn. Eller, som Dostojevski ikke sa det: Det er bare skrevet to romaner: “Noen legger ut på en reise”, og “en fremmed kommer til byen.” De fleste organisasjoner gjør noe med sine kulturer – for eksempel å artikulere dem – først når noen skal ut i et nytt område (og representere organisasjonen) eller man får nye personer inn (som må forstå hva som foregår fort – eller blir de en byrde i stedet for en hjelp).

Hvordan skape en kultur

Det skjer noe med en organisasjon når den vokser raskt. I starten trenger ingen å forklare hvordan ting gjøres. Alle kjenner hverandre, beslutninger tas rundt kaffemaskinen, og normene sitter i veggene. Så kommer veksten. Plutselig er halvparten av de ansatte nye, mange har flyttet til byen for jobben, og de som var med fra begynnelsen merker at noe er i ferd med å forsvinne.

For en organisasjon i en liten by – eller et lite land – er utfordringen dobbel. De nye skal lære hvordan vi gjør ting her. Men de skal også finne seg til rette i et nytt sted, ofte uten familie og venner i nærheten. Hvis de ikke føler seg hjemme, blir de ikke værende. Og hvis de ikke forstår kulturen, blir organisasjonen gradvis en annen enn den var ment å være.

Hva er egentlig kultur?

Edgar Schein – som mer enn noen annen har formet hvordan vi tenker om organisasjonskultur – beskriver den i tre lag:

• Øverst: Det vi kan se: lokaler, møteformer, hvordan folk kler seg og snakker
• I midten: Det uttalte: Det som står i strategidokumentet og på veggen i kantina.
• Nederst: De grunnleggende antakelsene, det som tas for gitt og sjelden sies høyt. Hva som egentlig belønnes. Hvem som har lov til å si imot. Hva som skjer når noe går galt.

Nye medarbeidere ser det øverste laget første dag. Det nederste laget lærer de først etter måneder, ofte gjennom prøving og feiling. Kulturbygging handler i stor grad om å korte ned den tiden.

Schein hadde også et poeng som mange ledere ikke liker å høre: kulturen formes ikke av hva ledelsen sier, men av hva ledelsen gjør. Hva du legger merke til, hvordan du reagerer når det brenner, hvem du ansetter og hvem du forfremmer. Det er dette de nye leser, og de leser det raskt.

Kultur er ikke det samme som en sterk kultur

Det er fristende å tro at målet er å bevare kulturen slik den var. Men John Kotter og James Heskett fant i sin store studie av amerikanske selskaper at sterke kulturer ikke i seg selv gir gode resultater over tid. Det som skiller de beste, er kulturer som er tilpasningsdyktige, der folk bryr seg om kunder, kolleger og eiere, og der endring ikke oppleves som en trussel.

For en organisasjon i vekst er dette viktig. De nye skal ikke bare kopiere de gamle. De bringer med seg erfaringer og perspektiver som kulturen trenger. Spørsmålet er ikke hvordan vi bevarer kulturen, men hvordan vi viderefører kjernen og lar resten utvikle seg.

Kultur er summen av de som er der, ikke de som alltid har vært der

Selskaper er forskjellige, selv i et lite land som Norge eller mellom små land innenfor Norden. For ca. 15 år siden hadde jeg mye å gjøre med SAS og Norwegian samtidig. SAS hadde lagvis med folk formelle møterom, assistenter og sekretærer som voktet adgangen til ledelsen. Hos Norwegian satt jeg med Bjørn Kjos og andre i ledelsen og snekret lunsj med egenskårne brødskiver og IKEA-kopper med skår i. Det er liten tvil om at organisasjonene ville tiltrekke seg ulike typer ansatte. Siden har SAS blitt mindre og Norwegian større, og forskjellene er ikke så store lenger – men de er der. Organisasjoner preges av sitt utgangspunkt.

Samtidig endres av de som kommer til: Etter pandemien og rekonstruksjonen i 2021 flyttet Norwegian rundt 200 spanske kabinansatte til basen på Gardermoen. Mange av dem bosatte seg i området rundt flyplassen (Jessheim omtales, i følge Geir Karlsen, som “Jesspain”). De var langt fra familie og nettverk, i et land med et annet språk, klima og arbeidsnormer. Samtidig kom de inn i en organisasjon der de norske kollegene i årevis hadde fryktet at utenlandsk mannskap skulle presse ut norske arbeidsplasser.

Dette viser at integrering går begge veier. Det holder ikke å lære de nye hvordan ting gjøres. De som allerede er der, må også være klare til å ta imot dem. Lærdommen er at man ikke får folk til å omfavne en kultur ved å presse dem inn i en form. Man får det til ved å la dem se hvordan de selv passer inn. Å føle seg hjemme og å forstå normene er ikke to separate oppgaver. Det ene forsterker det andre.

Hva er egentlig en norsk bedriftskultur?

I Tor Boman-Larsens briljante tegneseriebok 1905 – duellen på Hesselø beskrives en situasjon der Fridtjof Nansen har vært nede i København og snakket med Prins Carl, senere Kong Haakon VII. Han blir spurt av statsminister Christian Michelsen om hva han synes om kandidaten, og svarer “Vel, fra et sportslig synspunkt er det vel ikke stort vi kan forvente av en 33-åring som ennå ikke har vært i sporet.”

Vi nordmenn er sære, ganske enkelt – antakelig ikke noe særere enn andre land, men vi er nå det. Vi drar på hytta i helgen, og vil helst ikke se andre mennesker når vi er der eller i naturen generelt. Vi snakker norsk**, i hvert fall når vi skal snakke uformelt, uansett hva det offisielle språket i organisasjonen måtte være. Og vi snakker i hvert fall ikke med fremmede på bussen.

Vi har flate strukturer og uformelle kommunikasjonsformer, vi gir folk autonomi – men vi er også omkampenes hjemland, der beslutninger aldri er endelige og ofte kan ignoreres. Vi hater formalitet, også den formaliteten som er nyttig, som når man skal spesifisere et oppdrag eller avvise et vanskelig spørsmål (som, for eksempel, den stadige omkampen.)

Og vi tror, uansett tall, at Norge er et stort land i verden, at det er dyrt å bo og leve her, at vi betaler mye skatt, og at vi har verdens beste samfunn. Vi liker å ha butikker i nærheten, selv om de alle har de samme produktene. Vi mener det er en menneskerett å bo på den ytterste nøgne ø – uten at det skal gå ut over offentlige tjenester. Selv om vi klager, er det få som flytter, og de som gjør det, avskrives som grådige eller rare – de ser ikke ut til å forstå at tettstedet, regionen og landet er det beste i verden.

Noen råd til organisasjoner i vekst

Vi kommer ikke utenom norsk kultur, men det er også begrensninger for hva man kan gjøre når man står i en situasjon der man trenger mange nye ansatte til et lite sted. Det viktigste er kanskje å være klar over hvordan man er sær, understreke de gode sidene av særheten, og være åpen for at kultur går begge veier.

Og man kan ikke bruke norsk særhet som en unnskyldning for ikke å gjøre noe. Her er noen konkrete, banale, men akk så viktige tiltak:

• Gjør det usagte sagt. Skriv ned de normene som de erfarne tar for gitt. Ikke som en verdiplakat, men som konkrete beskrivelser av hvordan vi faktisk jobber, tar beslutninger og håndterer uenighet. Og vis i handling at det faktisk er det som skjer.
• La de nye bringe seg selv. Bruk introduksjonen til å spørre hva den nye kan bidra med, ikke bare til å fortelle hva organisasjonen er.
• Gi alle en fadder. Ikke en formell mentor, men en kollega som kan svare på de små spørsmålene og hjelpe den nye å finne sin plass ved lunsjbord og kaffemaskiner. Ikke glem at faddere også må ha en forståelse for hva de skal gjøre, og kanskje noen tips til hvordan de skal gjøre oppgaven.
• Tenk utenfor kontoret. I en liten by er det sosiale livet en del av ansettelsen. Hjelp de nye med bolig, fritidsaktiviteter og kontakt med lokalsamfunnet. Det handler ikke om å være snill, men om å ta vare på en investering.
• Vær bevisst som leder. Det du gjør de første månedene etter at en ny har begynt, blir stående som fasit på hvordan organisasjonen egentlig fungerer. Organisasjoner formes av sin oppstart. Det gjelder også arbeidsforhold.

Kultur skapes ikke på en samling eller i et dokument. Den skapes i tusenvis av små øyeblikk, hver dag, av alle. Den gode nyheten er at det også betyr at alle kan bidra til å forme den.

Kilder
Bomann-Larsen, Tor. 2005. 1905 – duellen på Hesselø. Cappelen. (Kan også leses på Nationalbiblioteket)
Kotter, J. P. og Heskett, J. L.: Corporate Culture and Performance (2011). Free Press
Schein, Edgar H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

---

*Sitatet er opprinnelig fra et teaterstykke av Hanns Johst, nazistisk poet og forfatter, men har blitt tilkjent en hel del skumle typer, deriblant Göring, Himmler og Göbbels, og (mener jeg) Berija.

**I 2007 holdt jeg foredrag på en todagers konferanse et sted i Norge. Det var ca. 400 deltakere, temaet var globalisering, og man hadde invitert foredragsholdere fra utlandet. Konferansen var på norsk, uten at simultanoversettelse var tilgjengelig. Jeg holdt mitt foredrag på engelsk, for å signalisere at globalisering ikke skjer på ditt eget, lille språk. Jeg håper og tror denne konferansen nå går på engelsk.