De fleste virksomheter konkurrerer gjennom egne produkter, egen drift og egen måte å skape verdi på. Mange av verdens mest verdifulle selskaper gjør noe annet: De organiserer andres aktivitet. De driver plattformer, setter reglene for økosystemer og høster verdi fra nettverkseffekter. Nå står disse selskapene overfor et spørsmål som raskt går fra teori til praksis: Hva skjer med plattformer, mellomledd og verdinettverk når søk, sammenligning og bestilling i økende grad gjøres av AI-agenter på vegne av kundene?
En plattform er et verdinettverk
I verdikonfigurasjonsrammeverket til Stabell og Fjeldstad skilles det mellom tre grunnleggende måter å skape verdi på: verdikjeden, som transformerer innsatsfaktorer til produkter; verdiverkstedet, som løser kundens problemer; og verdinettverket, som skaper verdi ved å koble kunder sammen. En bank, et teleselskap eller en markedsplass er verdinettverk. Verdien for hver kunde øker med hvor mange andre som er koblet til.
Plattformer er verdinettverk i ren form. Van Alstyne, Parker og Choudary (2016) har beskrevet hvordan overgangen fra «pipelines» til plattformer endrer strategiens grunnregler: fra å kontrollere ressurser til å orkestrere dem, fra intern optimalisering til å legge til rette for eksterne interaksjoner, og fra kundeverdi til økosystemverdi. Plattformens fortrinn ligger i nettverkseffektene, og i at den kan ta en andel av verdien som skapes når andre møtes.
Iansiti og Lakhani la i 2020 til en ny dimensjon: Når AI og data blir kjernen i driftsmodellen, forsvinner mange av de tradisjonelle skalabegrensningene. Selskaper som har bygget en «AI-fabrikk», kan vokse med lave marginalkostnader, og læringseffekter forsterker nettverkseffektene. Den som sitter på dataene om interaksjonene, blir stadig bedre til å matche, prise og forutsi.
Begge artiklene tar en ting for gitt: at det er mennesker som interagerer med plattformen. Hva skjer når det ikke lenger stemmer?
Konsumentplattformene: forretningslogikk bygget for menneskeøyne
Mange konsumentplattformer er tosidige markeder der den ene siden subsidieres for å tiltrekke den andre. Brukerne får gratis søk, sosiale medier eller produktinformasjon; annonsører og selgere betaler for tilgang til brukernes oppmerksomhet. Forretningsmodellen forutsetter at noen faktisk ser innholdet.
Cory Doctorow har gitt oss et presist begrep for hva som ofte skjer med slike plattformer over tid: enshittification (eller “drittifisering”, som er en oversettelse jeg har sett). Først er plattformen god mot brukerne for å vinne dem. Når brukerne er låst inne, flyttes verdien over til forretningskundene. Til slutt skvises også disse, og plattformen høster selv. Virkemidlene er velkjente: sponsede treff som ser ut som organiske, feeder optimalisert for tid brukt snarere enn nytte, vilkår som endres i det stille og oppsigelser som er gjort tungvinte med vilje.
Nesten alle disse grepene virker gjennom menneskelig persepsjon og psykologi. En AI-agent som skal kjøpe en vaskemaskin eller bestille en reise, har ikke de samme svakhetene. Den blir ikke sliten, den leser vilkårene, den sammenligner tjue tilbud på sekunder og lar seg ikke underholde.
Dette treffer kjernen i plattformstrategien på tre måter.
For det første svekkes innlåsingen. Nettverkseffekter er sterke når det er kostbart for brukerne å være på flere plattformer samtidig. For en agent er det enkelt å sjekke alle markedsplasser, alle flyselskaper og alle hoteller hver gang. Når kostnaden ved å bruke flere plattformer faller mot null, mister plattformen mye av grepet om kunden.
For det andre forvitrer den subsidierte siden av markedet. Hvis brukerne ikke lenger ser annonsene, har annonsørene mindre grunn til å betale. Hele tosidigheten i modellen må da reforhandles.
For det tredje flytter datafortrinnet seg. Iansiti og Lakhanis poeng om at den som eier interaksjonsdataene vinner, peker nå mot den som eier agenten. Agenten ser kundens behov på tvers av plattformene, mens hver enkelt plattform bare ser sin del. Orkestreringsrollen Van Alstyne et al beskrev, kan dermed glippe for plattformen og havne hos agentleverandøren.
Det betyr ikke at enshittification forsvinner. Den flytter seg. Plattformene vil forsøke å stenge agentene ute eller tvinge dem gjennom egne kanaler. Manipulasjonen vil rettes mot agenten i stedet for mennesket – gjennom kommersielle avtaler med agentleverandørene eller innhold skreddersydd for språkmodeller. Og hvis noen få selskaper kontrollerer assistentene folk handler gjennom, blir disse de nye portvokterne, og Doctorows tre faser kan starte på nytt ett nivå høyere opp.
De profesjonelle plattformene: det er resultatet som teller
Bildet er et annet for profesjonelle plattformer. Ta DNVs Emissions Connect: en tjeneste der rederier samler inn, verifiserer og rapporterer utslippsdata for skipene sine i tråd med internasjonale og europeiske regelverk. Plattformen plasserer DNV som verifikasjonspartner i midten: På den ene siden står skip, redere, fartøysforvaltere og dataleverandører; på den andre siden myndigheter og kommersielle aktører som befraktere og vareeiere, som har behov for pålitelig utslippsinformasjon. Dette er et verdinettverk, men verdien kunden betaler for, har også klare trekk av et verdiverksted: faglig vurdering, verifikasjon og tillit.
Ingen bruker en slik plattform for opplevelsens skyld. Kunden vil ha korrekte data, en godkjent rapport og trygghet for at rederiet oppfyller kravene. Hvor lenge man er innlogget, er irrelevant – helst så kort som mulig. Profesjonelle brukere vil ikke underholdes. De vil ha det plattformen kan levere, og de er villige til å betale for det.
For en slik plattform er AI-agenter ikke en trussel mot forretningsmodellen, men en forlengelse av den. Om det er et menneske eller kundens egne systemer som laster opp data og henter ut rapporten, endrer lite ved verdiskapingen. Tvert imot: Jo lettere det er for kundens agenter å snakke direkte med plattformen, jo mer verdifull blir den. Nettverkseffekten her er ikke basert på oppmerksomhet, men på at verifikasjonen er anerkjent av de andre partene i nettverket – og den lar seg ikke enkelt kopiere av en agent.
Agentskiftet vil derfor sannsynligvis forsterke et skille som allerede finnes. Plattformer som tjener på resultater, kan åpne seg for agenter og konkurrere på kvalitet. Plattformer som tjener på oppmerksomhet, må finne en ny kilde til verdi.
Hva betyr dette for ledere?
Det første spørsmålet er hvor i verdinettverket virksomheten faktisk henter verdien sin. Tjener vi penger på at kunden ser oss, eller på det vi leverer? Er nettverkseffekten vår avhengig av at kundene er lojale mot oss, eller av at vi har noe de andre partene i nettverket stoler på?
Det andre spørsmålet er hvem som orkestrerer. Hvis kundene deres i økende grad kommer via agenter, kan dere bli en underleverandør i noen andres verdinettverk. Det kan være en god posisjon – hvis dere leverer noe agenten ikke kan erstatte.
Det tredje spørsmålet gjelder dere som kjøpere: Hvem jobber egentlig agenten for? En agent finansiert av de samme interessene som i dag kjøper plasseringer i søkeresultatene, er ingen befrielse. Plattformøkonomiens neste kamp står trolig ikke om brukerens oppmerksomhet, men om agentens lojalitet.
Litteratur
Stabell, C. B. & Fjeldstad, Ø. D. (1998). Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks. Strategic Management Journal, 19(5).
Van Alstyne, M. W., Parker, G. G. & Choudary, S. P. (2016). Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, april.
Iansiti, M. & Lakhani, K. R. (2020). Competing in the Age of AI. Harvard Business Review Press.
Doctorow, C. (2025). Enshittification: Why Everything Suddenly Got Worse and What to Do About It. MCD.
Leave a Reply